践行“幸福生活运营商“使命，龙元集团公共设施服务能力再升级

2019年10月，龙元集团设立专注于PPP项目的运营管理公司——龙元明兴公司。两年来，明兴公司在做好已中标PPP项目的运营管理工作之外，围绕集团“美好城市建设者，幸福生活运营商”的愿景，聚焦幸福产业，有序开展产业运营，积极打造运营新名片。

去年5月，集团决定由龙元明兴负责湖州菱湖人民医院PPP项目的运营，这是继丽水公安警务培训基地PPP项目后龙元明兴负责运营的第二个项目，也是集团在医院后勤这一全新领域的初次涉猎。回顾近一年的运营工作，除了经验和收获，明兴公司对本项目的运营有以下总结。

一、运营之初应前置的思考

运营边界对于一个项目的运营来说应该是最先思考的问题。

拿本项目来说，作为一个医院后勤项目，不同于常规物业项目的保安、保洁及维修，医院后勤还包含另一个很重要的服务内容--运送。其中涉及药品运送、样本运送、医废运送、病患运送等内容，本项服务对于公立医院来说是必不可少的。另外，同样是维修服务，是否由社会资本签订各设备维保协议，是否由社会资本承担维修成本，维修耗材，这些都是在运营实际过程中会面临的问题。

但是从事PPP项目咨询的机构往往是工程咨询背景，并不具备相关经验，因此在PPP合同中对于运营的描述往往不够清晰。除此以外，国内投资PPP项目的社会资本也以建筑企业为主，对于项目的运营也缺乏经验，而真正拥有运营经验及实力的运营单位往往不具备重资产投资能力，所以在项目投标阶段，合同双方一般来说对项目的运营关注度并不高，从而导致运营期内社会资本和实施机构或者实际使用单位之间容易发生争议。

因此，在项目投标之前，就应该对项目运营条件做充分评估，在合同谈判阶段与实施机构或项目实际使用单位沟通确认详细的运营边界，防范于未然。

对于运营商的选择，有时候适合自己的才是最好的。

对于大部分PPP项目来说，项目所在地一般都在县级市或者地级市，因此对于项目运营商的选择也需要慎重考虑。有时候全国范围的龙头企业并不一定“接地气”。

本项目当时对接过全国第一梯队的医院后勤服务商“XXX”，其作为新冠疫情期间武汉火神山医院后勤服务商，在医院后勤领域有绝对的专业地位，其报价比其他投标方高出约3倍，人员配置充足，运营方案面面俱到。但是对于一个仅仅服务常驻人口才7万左右的二甲医院来说，的确是有些大材小用。

大公司在较偏僻远地区由于没有属地化存量项目作为支撑，所以在人力成本上反而存在劣势。因此运营筹备中选择当地有存量项目且实力较强的服务商作为自己的相关劳务分包，对控制成本来说应该是更优的选择。

二、运营之中应持续的思考

项目进入运营期后，在既有的边界下，开源节流应该是持续整个运营期的工作。

本项目的运营内容除了医院内的后勤服务以外，在院方允许的前提下，可以开展创新型经营性业务，增加收入。因此在互惠共赢的条件下，可以发挥社会资本的优势，不禁止即可为。截止目前，本项目除了合同中约定的食堂、超市以外，在院内投放了包括医疗器械售货机、共享充电桩、共享充电宝、共享轮椅等各项便民设备；针对儿科，在等候区投放了儿童摇摇车，供就医的儿童患者提供轻松的就医环境。

目前在院内还利用闲置空间引入了休闲咖啡吧、眼镜店、助听器店等多种业态，为增加项目运营收入的同时，也为医院职工及病患提供了便民服务。

特许经营权来之不易，社会资本应该尽可能地发挥自身优势，为自己争取更多的运营超额收益。积少成多，每1万元的收益，在13年的运营期后，就是13万。

除了开源工作以外，合理利用已有资源，优化人员编制，节省各项成本也是运营期应持续开展的工作。比如培养一精多专的复合型工程人员；利用激励机制合理制定排班计划；选择性价比高的维保商等一系列的做法，都可以在13年的运营期中减少部分支出。

PPP教父王守清曾说过：“PPP是一场婚姻，不是一场婚礼”，我们认为，在整个运营期中，有时候与使用方（院方）的相处，又何尝不是相濡以沫呢？

项目初期，一方面为了缓解项目刚进入运营之后因设备调试问题所带来的负面情绪，另一方面为了培养院内员工的就餐习惯，明兴公司赠与所有员工一张充了100元餐费的饭卡。

------有矛盾，赔礼道歉，烛光晚餐。

为了解决院内快递收发混乱的问题，无偿引入了菱湖镇第一个丰巢快递柜，并费劲口舌与当地的快递小哥沟通使用方法。

------付出不求回报，只为我们过得更好。

疫情期间，抛开预算控制，全力配合院方防控要求，增派人手，获得卫健局好评。

------不惜一切代价，支持你的工作。

院内员工家属生病需要治疗费，立马发起爱心捐款，并及时将善款送到员工手中。

------你的事就是我的事，体现社会效益。

上述例子也只是一个缩影，在漫长的运营期内，社会资本也应该在平时一点一滴的储蓄信任和好感，多站在对方角度思考问题，切身处地地为其着想，那么在今后无论是二次谈判、绩效考核甚至回款的时候，都能够有一个比较好的处境。

不止是院方，在运营期与政府相关部门也要保持较好的互动关系，毕竟运营环节更重要的是绩效考核和回款。公共关系维护也是PPP项目全生命周期的一项重要工作。

开展医院项目的后勤运营对明兴公司来说是一个挑战，也是一个机遇。这是一个较偏远的二甲医院，平日就诊量不会太多，但是麻雀虽小五脏俱全，能让我们有机会能够接触这一特殊行业的物业，并积累相关的经验。我们也计划在培养团队，打造能力的基础上，在项目周边开拓新的业务。

除了菱湖人民医院，龙元集团还投资了滁州市天长市中医院新区项目、丽水市莲都区人民医院改扩建项目和丽云中心卫生院迁建项目、青岛市市民健康中心建设工程等多个医院类PPP项目。对于后续即将进入运营期的项目，无论选择自营或是委托给第三方，明兴公司都能够依托本项目所积累的经验，更加从容地应对后续项目的运营。

不同于集团传统业务，运营工作比较细致，无法通过粗框架的模型准确地估算项目运营的风险和收益，必须懂项目、懂用户、懂需求，才能做好运营工作，运营工作需要的是综合能力。

随着项目陆续进入运营期，明兴公司会积极积累运营管理和产业运营经验，为集团这一新业务板块贡献力量，向实现“美好城市建设者，幸福生活运营商”的愿景继续迈进。