积跬步小流 成千里江海——浅谈提高综合经营能力对建筑企业参与PPP的意义

建筑企业面临“是否为了参与PPP项目而改变经营模式”的选择。

近三年来，政府和社会资本合作（PPP）方式已逐渐发展成为我国公共基础设施建设的重要模式，统计显示2016年全国PPP项目总中标金额为2.56万亿，有研究机构预测在2017年度PPP项目总中标金额或将达到4万亿元，同比增幅50%以上。这对全国5万余家以施工为主业的建筑企业来说，意味着诱人的市场蛋糕和充满想象空间的发展契机。尤其是在GDP增速放缓、房地产去库存、营改增、劳动力成本上扬等与建筑业发展休戚相关的大背景下，建筑企业奋力抢占PPP项目，具有非常重要的战略和现实意义。

然而，建筑企业如果单独作为社会资本方参与PPP项目并意图占据产业链的上游，依然存在诸多困难和挑战。我国的建筑业脱胎于苏联模式，并深受计划经济影响，大部分企业专营于产业链的一环，不管是国有还是民营企业，在设计、施工、监理、代建、原材料供应、养护、运营等产业链条上，基本上分工又分家，偶有巨无霸企业（央企或大型上市公司）能打通几个环节，也属个别现象。而PPP项目要求社会资本方承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并承担相应的风险。要在PPP项目的博弈中得到满意的结果，社会资本方需要具备优秀的综合议价能力和产业资源整合能力。

因此，建筑企采用综合经营是一个值得考虑的战略方向。下面就综合经营的一般作用、在 PPP项目中的优越性、对于民营企业的意义，以及综合经营风险的控制和转移，谈谈自己的看法。

马太效应，综合经营带来市场规模扩大，行业知名度提升，并由此继续扩张。

如同许多领域一样，建筑业也存在“马太效应”和“二八定律”，即强者愈强，弱者愈弱。多年的快速增长背景下，我国建筑企业发展并不均衡，群雄割据，既有能造出“MEGA PROJECT”（超级工程）的天之骄子，也有牢牢占据细分市场的专业承包商和材料商，同样存在粗放式经营模式的中低端企业。

随着“一带一路”、“新型城镇化”、“供给侧改革”等国家战略的逐步实施， “简政放权”、“轻行政审批重项目监管”等政府职能的逐渐转变，建筑企业面临着转型升级和重新洗牌的局面。现阶段收入来源单一、技术水平低下、经营模式可复制的建筑企业虽不至于立即被淘汰，但如果依旧我行我素，不思变通，囿于营改增税收改革、劳动力成本上涨、建筑智能化自动化需求等复杂局面，在越发成熟的市场环境下，会逐渐丧失既有优势和突破自身瓶颈的机会。一旦宏观经济增速放缓、市场出现萎缩的时候，中低端企业或将难以在市场立足。

另一方面，我国的建筑业依旧实施“资质准入”原则，基建项目的资格预审或者招标公告中会明确要求投标人具备相应的资质、人员、业绩等要求。长袖善舞，具备更多资质、拥有更多核心技术管理人员的企业既能多线操作，又能集中力量打攻坚战，在特许经营类项目（如BOT建设-运营-移交、TOT转让-运营-移交、DBFO设计-建造-融资-经营等）上更是能通过产业链整合对竞争对手形成“降维攻击”。一旦建筑业的地区准入门槛降低（正在发生），那些财力雄厚、决策迅速、有能力综合经营的企业将在原有先发优势上进一步扩大市场规模，牢牢卡在上游位置。在订单为王的建筑业，中标项目数量、中标金额意味着硬实力，意味着江湖地位，意味着游戏规则的制定和修改。由此也不难得出，后续项目的甲方出于审慎性和降低风险的目的，在项目招标中天然会倾向于那些已经在行业中有充分知名度的企业。

马太效应的影响下，占据建筑业上游并能持续健康发展的，基本上是自身拥有综合经营能力的大型企业，或者至少能在上下游之间进行渗透、拥有谈判议价能力的独角兽企业。

特别是，在现阶段的PPP浪潮中，综合经营非常适合有实力的建筑企业。

有专家预测，PPP项目历经2016年在基建行业多领域的突飞猛进后，2017年推出的项目，存在两个趋势。一方面政府付费类型的项目增速有所减缓，而且随着进入PPP领域的机构、企业增多，政府的可选择性大大增加，由此带来其议价能力提升，同时造成社会资本方的投资回报率等核心条件日趋严苛。另一方面是使用者付费或者使用者付费+政府补贴类型的项目将大大增加，比如城镇综合开发、旅游、教育、医疗卫生、养老等领域将迎来一波投资高峰。

从第一个趋势来看，如果建筑企业作为社会资本方，具备了强大的融资能力，以及相应的设计、施工、工程管理等联动集成能力，就能做到：1）在项目的筹备阶段，影响或者建议政府方采取有利于双方共同利益的实施方案，比如采用PPP+EPC（设计、采购、施工一体化）模式。2）在项目的采购阶段，有信心采取更加激进的投标策略，以打败竞争对手。3）在项目的建设过程中，通过设计优化、施工措施调整、原材料采购控制、税务筹划等多种手段，保证工程质量的同时降低施工成本，以建安费用结余弥补投资收益率下降造成的损失。也只有切实与资本、设计、咨询等紧密结合，才能在政府付费项目中脱颖而出，到达降本增效的目的。

从第二个趋势看，因为强运营PPP项目事关“供给侧改革”基本国策，必然会持续加码推出。该类项目需要社会资本方通过使用者付费（加部分政府补贴）收回固定资产投资并获取相应回报。显然，除了专业运营商，建筑企业，包括许多大型央企都欠缺项目运营的能力，只能以外包的形式将运营部分风险转嫁出去，并放弃相应的收益。如果建筑企业自身拥有设计-施工-运营的综合经营资质，并通过操作实际项目，总结运营管理上的经验和教训，建立健全一套行之有效并可复制的运营管理办法，足以在强运营的PPP项目上有一番作为。事实上，作为PPP行业民营企业第一股的华夏幸福基业股份有限公司，凭借其 “产业新城投资开发运营”的实践，已经取得了相当辉煌的成绩。

可以预见，在今后的PPP项目中，运营能力的强弱可能会成为社会资本方在整个项目运作过程中的胜负手。建筑企业若想在这个过程中占得先机，必须走向资源整合，走向综合经营，在实践中实现转型升级和迈向高端化。

大型民营企业在PPP项目中向综合经营迈进。

PPP项目中的社会资本方包括国有企业和民营企业（图一）。受政策鼓舞，越来越多的民营企业已经或正在参与到PPP项目的投资中来。受客观条件影响，中、小型民营企业在资金实力、业绩能力和专业资质等方面与大型国有企业还有较大差距， 适合在总投资较小的细分市场上进行差异化竞争。同时，类似于华夏幸福、东方园林这样的大型民营企业通过事先布局、果断出击、强化绩效，已经在PPP市场上收获了千亿、百亿级别的订单，并交出了靓丽的建设运营数据。此类民营企业基本上不仅具备多牌照经营的资质能力，还在多个项目投资运作中积累了宝贵的实践经验，已经在综合经营、迈向转型升级的道路上形成了良性循环。

成本上升和资金链是最大的风险，但都有可能克服。

PPP项目具有“投资大、周期长、回报慢”的特点，因此虽然建筑企业凭借综合经营可以跨行业扩大市场占有率，但是必须依靠各种融资手段进行投资主体融资和项目融资，存在明显的杠杆作用。企业的资产和负债同时增加，管理层必须注意运营成本和三项费用的上升，以及现金流问题。传统的施工承包企业，特别是民营企业，虽然效率较高，但融资手段单一（主要依靠银行债务融资），融资成本高，工程结算周期长回款慢，一则蚕食了施工利润，二则遇到比较大的项目容易陷入资金链紧张问题。这也在一定程度上阻碍了民营企业通过综合经营将企业做大做强的愿景。

在从中央到地方政府都支持并鼓励采用PPP模式的新形势下，兼具战略眼光和务实操作能力的建筑企业，应有能力克服成本上升和资金链问题。主要做法有二：一是利用政策导向与金融机构加强联系。截止到2016年底国家级和各省级政府部门发布的与PPP项目的政策约有200余项，其中不乏引导建立产业投资基金、促进项目融资、资产证券化等重要内容，已促使许多金融机构一改最初 的“作壁上观”，以积极的态度和创新的实践参与到PPP项目中。因此建筑企业可以通过项目融资解决项目资金需求，有条件的可以起到“出表”作用；同时母公司可以通过股权融资、投资基金、ABS等多种方式盘活存量资产，充裕现金流。二是狠抓内部管理，加强运营绩效。社会资本方可以通过制定合理的建设计划、投资计划、运营收入计划，并与执行团队的绩效考核相挂钩，在缩短建设工期和保证工程质量之间寻找到科学的平衡点，既减少返工风险，又提前取得运营收入，并降低运营成本。

所以，对专注于PPP项目的建筑企业来说，综合经营意义重大。

不论在传统模式还是PPP模式下，市场竞争永远如逆水行舟，不进则退。建筑企业加强综合经营能力，能极大提升自身的竞争力，也符合国际建筑商发展趋势，为实施“一带一路”国家战略，走出国门打下坚实的基础。另一方面，中、小型建筑企业在现实制约下追求综合经营的理想，可以从即效性上去思考决策，从与上下游企业的战略合作、联营等做起，积极参与到PPP项目实践中。

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